Going Global Lessons from Late Movers


Contrary to popular wisdom companies from the fringes of the world economy
can become global players, Wbat tbey need is organizational cofifidence, a clear
strategy, a passion for learning, and tbe leadersbip to bring tbese factors together.

by Christopher A. Bartlett
and Sumantra Ghoshal

IN HIS AUTOBIOGRAPHY, former
South African president Nelson
, Mandela recalls his dismay
when he boarded an airplane and
found that the pilot was African.
With shock, he realized his reaction
was exactly what he had been fighting
against all his liie. Mandela was
discussing racism, but the same involuntary
reactions surface in commerce.
Consider labels such as
"Made in Brazil" and "Made in
Thailand." Someday they may be
symbols of high quality and value,
hut today many consumers expect
products from those countries to be
inferior. Unfortunately, that perception
is often shared by managers of
the local companies that are striving
to become global players.

That's just one reason why companies from peripheral
countries find it so difficult to compete
against established global giants from Europe,
Japan, and the United States-the triad that dominates
global commerce. And when they do compete,
the experience of emerging multinationals often
reinforces their self-doubt. Consider Arvind
Mills, an Indian garment manufacturer that in the
mid-1990s found a niche supplying denim to leading
Western apparel companies. As Arvind's overseas
sales grew, its stock soared on the Bombay
Stock Exchange, and the company's CEO confidently
declared that the company was well on its
way to becoming a powerful global player. But
within a couple of years, Arvind had become a victim
of the fickle demands of the fashion business
and the cutthroat competition among offshore apparel
makers battling for the shrinking U.S. jeans
market.
Stories such as Arvind's are told and retold in
management circles. The moral is consistently negative.
Companies from developing countries have
entered the game too late. They don't have the resources.
They can't hope to compete against giants.
Yet despite the plausibility of such stories, we believe
they are condescending and represent the
counsel of despair. Indeed, there is plenty of evidence
of an altogether different story. After all,
companies like Sony, Toyota, and NEC transformed
the cheap, low-quality image of Japanese
products in little more than a decade. Is that type of
turnaround still possible? To find out, we looked at
companies that, unlike Arvind, have successfully
built a lasting and profitable international business
from home countries far from the heart of the global
economy.
We studied 12 emerging multinationals in depth.
They operate in a wide range of businesses, but they
are all based in countries that have not produced
many successful multinationals-from large emerging
markets like Brazil to relatively more prosperous
yet still peripheral nations such as Australia to
small developing countries like the Philippines.
And while these companies are distinguished by
strategic, organizational, and management diversity,
they share some common traits. Most notably,
each used foreign ventures in order to build capabi
ities to compete in more-profitable segments of
their industry.
The evolution into more-profitable product segments
can be clearly tracked on what we call the
value curve. All industries can be seen as a collection
of product market segments; the value curve is
a tool used to differentiate the various segments.
(For an example, see the exhibit "The Pharmaceutical
Industry's Value Curve.") The more profitable a
segment, tbe more sophisticated are the capabilities
needed to compete in it-in RfiJD, distribution,
or marketing. The problem for most aspiring multinationals
from peripheral countries is that they typically
enter the global marketplace at the bottom of
the value curve-and they stay there. This is true
even when a company's internal capabilities exceed
the demands of a particular segment. Arvind Mills,
for example, expanded abroad with commoditylike
products even though it competed successfully
in higher-value segments at home. And it's not that
companies don't see the profitability of value-added
products; the performance of companies above
them on the value curve is usually quite evident.
Basically, their failure is due to a paralysis of will.
Managers either lack confidence in their organization's
ability to climb the value curve or they lack
the courage to commit resources to mounting that
challenge. Often, as Nelson Mandela's memoir illustrates,
they are crippled by a vision of themselves as
second-class citizens.
In Global Strategic Finance study, one of our assignment is to analyze this article, this article below is an Indonesian version and have same meaning as in original text. I hope by reading this article, the local company in Indonesia can learn what it takes to become multinational company.
Article in Indonesian Language :

GOING GLOBAL
LESSONS FROM LATE MOVERS
Oleh Christopher A. Bartlett
Dan Sumantra Ghosal


Bertolak belakang dengan filosofi yang populer, perusahaan-perusahaan dari sekumpulan pinggiran ekonomi dunia dapat menjadi pemain-pemain dunia. Apa yang mereka butuhkan adalah keyakinan secara organisasi., strategi yang jelas, sebuah kesabaran untuk belajar, dan leadership untuk bisa membawa factor-faktor ini bersama-sama.

Dalam autobiografinya, presiden Afrika selatan terdahulu Nelson Mandela menceritakan keterkejutannya ketika dia naik ke pesawat terbang dan menemukan bahwa pilotnya adalah seorang warga negara Afrika. Dengan kaget dia sadar bahwa reaksi dia adalah apa yang tepatnya dia perjuangkan selama hidupnya. Mandela membicarakan rasisme, tetapi reaksi yang tanpa disengaja terjadi di perdagangan. Pertimbangan label-label seperti ”Made in Brazil “dan “ Made in Thailand”, Suatu hari mereka itu bisa menjadi symbol-simbol dari kualitas dan nilai yang tinggi, tetapi saat ini banyak para konsumen menganggap produk-produk dari negara-negara tersebut lebih rendah mutunya.
Sayangnya, persepsi ini sering disebarluaskan oleh para manajer dari perusahaan-perusahaan lokal yang sedang berusaha menjadi pemain-pemain global. Ini hanya sebagai satu alasan dari banyak alasan mengapa perusahaan-perusahaan dari Negara-negara pinggiran begitu sulit untuk bersaing melawan raksasa-raksasa global yang sudah berdiri kokoh seperti dari eropa, jepang, dan AS- tiga yang mendominasi perdagangan global.
Dan ketika mereka mulai bersaing, pengalaman dari perusahaan multinasional yang sedang berkibar sering kali menguatkan keraguan dalam diri mereka sendiri. Mari kita lihat Arvind Mills, sebuah perusahaan garmen india yang pada pertengahan tahun 90-an yang merupakan sebuah perusahaan yang mensuplai denim ke perusahaan-perusahaan pakaian di barat yang terkemuka.
Sebagaimana penjualan keluar negeri berkembang, harga sahamnya naik tinggi di Bombay Stock Exchange, dan CEO nya secara meyakinkan mengumumkan bahwa perusahaannya secara baik berjalan menuju satu pemain global kuat. Tetapi dalam dua tahun, Arvin telah menjadi korban dari permintaan yang kacau dari bisnis fashion dan persaingan pembunuhan diantara pembuat pakaian diluar negeri yang berjuang melawan menyusutnya pasar denim di Amerika Serikat.
Cerita-cerita seperti yang dialami Arvind diceritakan dan diceritakan kembali kalangan manajemen. Moralnya adalah secara konsisten negatif. Perusahaan-perusahaan dari Negara-negara berkembang telah terlambat masuk kedalam permainan. Mereka tidak punya sumber daya. Mereka tidak punya harapan untuk bersaing dengan para raksasa itu.
Memang, ada banyak bukti cerita yang berbeda-beda. Contoh yang jelas, perusahaan-perusahaan seperti Sony, Toyota, dan NEC berubah menjadi dari kondisi dimana produknya murah, imej kualitas rendah dari produk-produk jepang menjadi lebih mahal dan berkualitas tinggi dalam satu decade. Apakah jenis dari berbaliknya itu masih mungkin? Untuk mendapatkan jawabannya, kita lihat perusahaan-perusahaan yang tidak seperti Arvind, telah berhasil membangun bisnis internasional yang menguntungkan dari Negara asal yang jauh dari jantungnya ekonomi dunia.
Pennulis case ini mempelajari 12 perusahaan multinasional yang sedang tumbuh secara mendalam. Mereka beroperasi dalam suatu wilayah bisnis yang luas, tetapi mereka semua bertempat di Negara-negara yang belum menghasilkan banyak perusahaan multinasional yang sukses- dari pasar besar yang sedang tumbuh seperti Brazil ke Negara-negara yang mempunyai masa depan yang lebih baik seperti Australia ke Negara-negara kecil yang sedang berkembang seperti Philipina. Dan selagi perusahaan-perusahaan ini dibedakan oleh strategi, organisasional, dan keanekaragaman manjemen, mereka mempunyai beberapa sifat yang umum. Yang paling bisa dicatat, masing-masing menggunakan usaha-usaha asing agar bisa membangun kemampuan untuk bersaing dalam segmen pasar yang lebih bisa memberikan keuntungan.
Evolusi kedalam segmen produk yang lebih bisa memberikan keuntungan dapat secara mudah ditelusuri pada apa yang bisa kita sebut dengan value curve. Semua industri bisa dilihat sebagai kumpulan segmentasi pasar produk; value curve adalah sebuah alat yang digunakan untuk membedakan beberapa segmen. (ebuah contoh, dapat dilihat pada gambar “ Pharmaceutical Industry’s value curve”). Lebih menguntungkan apabila dalam suatu segmen, maka perusahaan yang lebih canggih adalah perusahaan dengan kemampuan yang lebih dan dibutuhkan untuk bersaing didalamnya, contohnya di dalam R&D, distribusi atau marketing. Masalah untuk multinational yang paling diharapkan adalah bahwa mereka masuk ke pasar globar pada bagian bawah dari kurva value dan menetap disana. Adalah benar dan bahkan ketika kemampuan internal perusahaan melebihi permintaan-permintaan segmen tertentu. Arvind Mills, sebagai contoh melakukan ekspansi sampai ke luar negeri dengan komoditi seperti produk-produk meskipun dia bisa berhasil bersaing di segmen higher value di Negara asalnya. Dan bukan berarti bahwa perusahaan-perusahaan tersebut tidak melihat keuntungan dari produk-produk yang mempunyai nilai tambah dari produknya, kinerja dari perusahaan-perusahaan diatas mereka pada kurva value biasanya terlihat cukup jelas. Pada dasarnya kegagalan mereka adalah karena tidak adanya keberanian untuk menggunakan sumberdaya untuk mencapai tantangan tersebut. Para manajer perusahaan ini bisa dikatakan gagal karena kurangnya keyakinan didalam kemampuan organisasi untuk meningkatkan kurva value atau kurangnya kemauan. Sering kali, sebagaimana riwayat hidup Nelson Mandela yang menggambarkan, mereka pincang karena visi mereka sendiri sebagai warga Negara kelas dua.

Kesimpulannya perusahaan yang berasal dari negara berkembang merasa diri mereka tidak mempunyai sumber daya yang cukup untuk bisa bersaing dengan perusahaan besar dari Amerika, Eropa, dan Jepang. Inferior mindset ini tumbuh karena mereka beranggapan bahwa modal yang paling penting untuk memenangkan persaingan adalah uang dan teknologi, sehingga mereka tidak mempunyai harapan untuk bisa memenangkan persaingan dengan perusahaan-perusahaan besar yang sudah mengusai pasar dunia. Karena hal tersebut jugalah yang menyebabkan banyak perusahaan terlambat memasuki pasar global. Namun masih ada beberapa perusahaan yang tetap optimis untuk memasuki pasar global dan akhirnya bisa bersaing dengan sukses meskipun negara asal perusahaan tersebut jauh dari pusat ekonomi global.




A Model Of Success
Perusahaan farmasi India Ranbaxy adalah satu dari cerita yang berhasil. Selama 18 tahun setelah melakukan bisnis ekspor pada tahun 1975, Ranbaxy terjebak di dasar kurva value dari dunia farmasi. Meskipun perusahaan itu telah mengembangkan produk yang berkualitas dan kemampuan proses di pasar dalam negeri, ketika Ranbaxy memutuskan untuk merambah ke luar negeri, perusahaan itu memilih untuk memproduksi dan menjual bahan mentah secara berkelanjutan dalam jumlah yang besar dalam pasar yang kurang memuaskan. Karena gross marginnya antara 5% sampai 10%, tambahan revenue yang dihasilkan oleh bisnis luar negeri itu tidak dapat mengganti biaya tambahan karena penjualan dan distribusi internasional. Manajemen menyesuaikan kekurangan penghasilan dengan mengedeoankan prestisenya sebagai sebuah perusahaan multinasional dan membuat janji-janji yang tidak jelas menggunakan kontrak hubungan-hubungan luar negeri dan pengalaman untuk mengupgrade bisnis-nya.
Pada tahun 1993, pendekatan Ranbaxy pada intenasionalisasi berubah secara mendasar. Parvinder Singh, Chairman dan CEO sampai dia meninggal di tahun 1993 menantang tim top manajemen dengan impiannya tentang merubah Ranbaxy ke dalam bisnis internasional. Ketika koleganya menanyakan bagaimana sebuah perusahaan kecil India dapat bersaing dengan raksasa-raksasa besar dari barat, dia menanggapi, “ Raxbany tidak dapat merubah India. Apa yang bisa dikerjakan adalah untuk menciptakan sesuatu yang cemerlang. Ranbaxy harus menjadi sebuah pulau didalam India”.
Begitu ada pergeseran di dalam mind set, strateginya dirumuskan. Perusahaan tersebut menuju ke dalam bisnis yang bermarjin lebih tinggi dalam menjual obat–obat bermerk di pasar-pasar besar seperti Rusia, dan Cina, sebuah perusahaan yang dibutuhkan dalam membangun hubungan pelanggan baru, sebuah brand image yang kuat, dan saluran distribusi yang baru. Ranbaxy kemudian masuk ke pasar AS dan Eropa, dimana terdapat perusahaan yang diperlukan untuk memenuhi keperluan yang jauh lebih besar. Tetapi dengan menggunakan pengetahuan internasional yang sedang berkembang dan pengalaman untuk mengembangkan sumber daya dan kemampuan, Ranbaxy membangun bisnis internasional yang menguntungkan yang menghasilkan lebih besar dari setengah penghasilan mereka yang sebesar $250 juta pada tahun 1996.
Selain itu, Ranbaxy telah memulai perjalanannya, naik ke daerah atas dari kurva value farmasi. Berkat secara konsisten menginvestasikan 4% sampai 6% dari revenue-nya dalam HRD, perusahaannya dapat dan telah membangun laboratorium kelas dunia dengan staff sebanyak 250 ilmuan. Ditekan oleh pertanyaan dari Singh – mengapa kita mengatakan bahwa penemuan obat baru adalah hanya milik As dan negra Eropa saja? Maka para ilmuan-ilmuan ini berkomitmen untuk mengembangkan produk obat seharga $500 juta sebelum 2003. Mereka tidak dapat menghabiskan $300 juta di HRD untuk mengembangkan obat tersebut, yang merupakan rata-rata ekspenses di barat, tetapi mereka percaya bahwa mereka dapat memotong angka tersebut sebesar ¼ atau 1/5.
“Kita punya keuntungan dari segi biaya yang besar dalam investasi pada HRD, dan kita mempersiapkan untuk meninvestasikan $100juta,” kata J.M. Khanna, Kepala HRD Ranbaxy.
Jalan partumbuhan Ranbaxy dipelajari dan diikuti oleh perusahaan-perusahaan dalam study ini. Mereka semua menghadapi dan menyelesaikan tantangan yang sama sebagaimana dialami saat mereka mencoba untuk menjadi global. Tantangan mereka yang agak berat adalah untuk memecahkan mind setnya bahwa mereka tidak dapat bersaing secara baik pada arena global. Akhirnya mereka harus mengembangkan budaya belajar diluar batas secara terus menerus.

Kesimpulannya adalah sebagai salah satu perusahaan yang sukses bersaing di pasar global adalah Ranbaxy, perusahaan farmasi asal India. Setelah memutuskan untuk memasuki pasar ekspor pada 1975, Ranbaxy terjebak pada value curve bisnis farmasi. Baru setelah tahun 1993, Ranbaxy merubah pendekatan internasionalisasinya secara mendasar. Parvinder Singh, chairman dan CEO Ranbaxy, menantang top manajemen untuk mengubah Ranbaxy menjadi ‘an international, research-based pharmaceutical company’. Saat perusahaan merubah mind set, maka strategi yang terbentuk akan selalu mengarah pada kemajuan masa depan. Ranbaxy berubah menjadi bisnis dengan margin yang tinggi untuk menjual obat generik bermerek di pasar Rusia dan China. Perubahan ini menuntut dibangunnya hubungan dengan pelanggan yang baru, brand image yang kuat, dan channel distribusi yang berbeda. Kemudian Ranbaxy memasuki pasar Amerika dan Eropa, dimana perusahaan dihadapkan pada peraturan yang lebih keras. Tetapi dengan bertambahnya pengetahuan dalam memasuki pasar internasional dan pengalaman dalam mengembangkan sumber daya dan kemampuannya, Ranbaxy kini menjadi bisnis internasional yang menguntungkan. Kesuksesan ini sebagian berasal dari upaya secara konsisten untuk terus menginvestasikan 4-6% dari hasil penjualannya di R&D, sehingga akhirnya mereka memiliki laboratium kelas dunia yang memperkerjakan 250 scientists. Tantangan terbesar yang mereka hadapi adalah mengubah mind set yang beranggapan bahwa mereka tidak mampu bersaing di pasar global. Begitu mereka terbebas dari anggapan itu, mereka akan menemukan strategi bagaimana menjadi late mover yang mempunyai competitive advantage.

Breaking Out of the Marginal Mind-Set
Marilah kita melihat lebih dekat pada faktor-faktor psikologi yang menggagalkan sebagian besar perusahaan, dan beberapa cara bagaimana perusahaan tersebut menghadapinya sehingga menjadi perusahaan multinasional. Beberapa perusahaan dari negara-negara sekitar dapat jatuh ke dalam jebakan/perangkap, yang kita sebut dengan kewajiban-kewajiban asal (liability of origin). Pertama, beberapa perusahaan merasa bahwa gagasan/pemikiran mereka tertahan pada penjara standar-standar lokal, karena perbedaan antara kebutuhan teknikal dan norma / kultur desain negara asal dan standar luar negeri yang sangat baik. Kedua, jika permintaan di negara asal kuat/banyak, para manajer kemudian akhirnya menunda/memperlambat keputusan-keputusan investasi yang dibutuhkan untuk mengikuti/memenuhi standar internasional. Kondisi tersembunyi yang membahayakan dan tidak baik ini menyebabkan potensi multinasional untuk menimbulkan tantangan dari go internasional.
Beberapa perusahaan kebanyakan jatuh pada jebakan kedua. Meskipun produk dan pelayanannya telah siap untuk diperiksa dan disesuaikan dengan lokasi-lokasi sekitar, atau bahkan manajemen kurang bahkan tidak menyadari potensi saat perusahaan menjadi global atau terlalu dilemahkan oleh kurangnya kepercayaan akan diri sendiri untuk mempergunakan kesempatan.
Pada akhirnya, terdapat sedikit perusahaan yang turut dalam kompetisi global berasal dari perusahaan yang sebelumnya hanya beroperasi dari daerah tertentu, dan kondisinya saat ini adalah menjadi terlalu percaya diri dalam kemampuannya atau tidak mampu melihat terhadap potensi-potensi yang berbahaya. Sayangnya tidak ada solusi cepat untuk segala rintangan-rintangan psikologi. Tetapi kemunculan multinasional dimulai untuk mengatasi mereka dengan menciptakan push dari negara asal dan pull dari luar negeri.

Kesimpulan :
Perusahaan dari negara berkembang bisa jatuh ke dalam beberapa perangkap, yang kita sebut liabilities of origin. Pertama, mereka merasa terkurung dengan standard lokal karena syarat teknikal dan desain norma yang berlaku di negara mereka berbeda dengan standard yang berlaku secara world class di luar. Yang kedua, meskipun produk dan service mereka menarik, namun karena letak mereka yang terpinggirkan, manajemen merasa tidak bisa menerima protensi perusahaannya untuk memasuki pasar global atau semakin merasa lemah karena keraguan mereka sendiri.
Push from home
Push dari negara asal. Terdapat dua cara dasar untuk perusahaan untuk membuat push dari negara asal. Pada awalnya, sebuah momen dari kebenaran/ketetapan dapat mendorong langkah awal menuju ke arah internasionalisasi. Hal ini secara khusus merupakan kejadian-kejadian dari perusahaan yang dibutakan/disamarkan oleh kesuksesan domestik, bahwa mereka gagal untuk melihat bahwa daerah asal mereka menghadirkan kewajiban. Oleh karena itu, tantangan terbesar manajemen adalah untuk mengejutkan atau menantang perusahaan untuk push dari negara asalnya. Ini seperti sebuah momen dari kebenaran yang memungkinkan raksasa Korea Selatan Samsung untuk memperbaiki penjualan internasional dari konsumen barang-barang elektronik. Kurang dari beberapa dekade yang lalu, samsung memperjuangkan untuk mengembangkan market luar negeri, meskipun produk-produk tersebut secara teknologi sama terhadap barang yang ditawarkan oleh kompetitor. Permasalahannya adalah sebagian besar manajer samsung tidak sadar dan menyangkal persepsi negatif konsumen global dimana alasan terbesarnya adalah karena produk Samsung diterima dengn baik di negara asalnya. Masalahnya adalah, sebagian besar manager Samsung tidak menerima anggapan negatif konsumen dari luar karena produk Samsung diterima baik oleh pasar domestik mereka. Dan yang diperlukan oleh Samsung adalah melakukan serangkaian kegiatan yang pada akhirnya mengarah ke perubahan besar pada konsumen Samsung di pasar global. Langkah kedua untuk push from home adalah berani membuat lompatan atau perubahan. Lompatan ini bisa menjadi dramatis dan itu selalu beresiko. Seperti yang dilakukan oleh Termax, perusahaan dandang asal India. Termax membuat perubahan desain secara radikal untuk dandang mereka, yaitu dengan mengurangi sepertiga ukurannya. Produk ini sukses di pasar domestik namun tidak laku di jual di pasar luar negeri. Untuk sukses secara global, tidak hanya harus memenuhi standard teknikal internasional tertinggi, tetapi juga harus mengembangkan konsep desaing yang berbeda secara mendasar.


Pull from abroad

Yaitu dengan membangun management yang menjadi bagian dari internasionalisasi perusahaan. Natura, perusahaan kosmetik dengan sistem direct-selling asal Brazil. Meskipun Natura bisa mempertahankan pasar domestiknya dalam melawan perusahaan seperti Revlon, Estee Lauder, P&G, dan Shiseido, tetapi gagal dalam meningkatkan pengembangan produk dan kekuatan pemasarannya di luar – bahkan untuk negara-negara yang dekatnya seperti Argentina, Chile, dan Peru. Kesuksesan pasar domestik yang di raih Natura menyebabkan mereka enggan bersusah payah untuk berusaha meraih lebih luas pasar global mereka. Hal ini karena management mereka di luar tidak didukung dengan tenaga yang baik dan mereka terburu-buru merekrut tenaga dari luar yang akhirnya gagal satu per satu. Mereka tidak mempunyai kredibilitas yang diperlukan untuk menarik perhatian top management atau pengaruh yang diperlukan untuk mendapatkan sumber daya dan dukungan utama yang diperlukan untuk membangun bisnis di luar negeri.Devising Strategy for Late Movers
Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi perusahan multinasional adalah bagaimana menyusun sebuah strategi untuk memasuki pasar global. Dalam mengahadapi tantangan ini, banyak kerugian-kerugian akan muncul. Para pemikir manajemen menyimpulkan bertahun-tahun lalu bahwa dominasi bisnis yang ada sekarang ini berakar dari pergerakan awal berdirinya perusahaan tersebut. Sebagai contoh, Coca Cola yang saat ini memimpin pasar dunia di industri minuman ringan. Caterpillar juga menjadi pemimpin industri alat berat yang memiliki kemampuan membangun jaringan penjualan dan pelayanan secara global. Kemudian, Matsushita yang membuat VHS sebagai global standard teknikal untuk video cassette recorder.
Namun, ada keuntungan yang bisa didapat ketika mengalami keterlambatan memasuki pasar global. Ada beberapa cara yang dapat dilakuan untuk menghadapi pasar global, diantaranya dimulai dengan melakukan benchmark terhadap para pelaku bisnis internasional, mengarahkan ke sekeliling mereka. Perusahaan lain mengadopsi cara alternatif yang terkadang lebih beresiko. Mereka menggunakan status baru mereka sebagai pendatang baru untuk menantang aturan yang ada, kapitalisasi pada infleksibilitas dalam model bisnis dari para pelaku bisnis.
Benchmark dan sidestep. Kebanyakan para manajer perusahaan kecil memiliki kekhawatiran untuk menghadapi perusahaan multinasional yang masuk dalam persaingan bisnis. Mereka kerap khawatir dengan persediaan dan kemampuan terbatas yang dimiliki. Namun, saat ini tidak perlu ke luar negeri untuk memiliki pengalaman berbisnis secara internasional. Mereka dapat belajar dari perusahaan multinasional dengan merespon dan beradaptasi dengan perusahaan multinasional yang masuk ke negara mereka. Hal ini dilakukan oleh perusahaan fast-food lokal Filipina, Jollibee. Pada tahun 1981, McDonald memulai bisnisnya di Filipina. Pada saat itu, banyak orang menilai Jolibee tidak akan mampu bertahan karena masuknya McDonald. Anggapan tersebut ditepis oleh CEO Jollibee, Tony Tan Caktiong dan manajemennya, mengatakan bahwa masuknya McDonald dijadikan sebagai tempat pelatihan staffnya menjadi kelas dunia.
Berhadapan langsung dengan McDonald, Jollibee melihat kemajuan sistem operasional, kualitas, biaya dan pelayanan pada tingkat store yang modern dan canggih. Hal itu membuat Jollibee untuk mengembangkan usahanya yang pada saat itu masih sederhana. Pada tahun 1990, Jollibee berhasil mengembangkan jaringan store sebanyak 65 gerai yang jauh lebih banyak daripada McDonald yang ada di Filipina.
Apa yang dilakukan Jollibee tidak hanya mengikuti apa yang telah dilakukan McDonald tetapi juga melakukan inovasi terhadap produknya. Melihat dari ketidak mampuan McDonald untuk mengenal cita rasa masakan lokal Filipina, memudahkan Jollibee untuk menawarkan menu yang berbeda dan sensitif kepada konsumen dengan membuat hamburger yang lebih manis, membuat spaghetti untuk anak kecil yang membedakan dari produk McDonald. Kombinasi produk, gerai yang efisien, dan menu yang inovatif memudahkan Jollibee untuk mendapatkan loyalitas dari existing customer dan memperluas pasar fast-food untuk konsumen baru. Kedatangan McDonald ke Filipina mengajarkan Jollibee bagaimana melakukan ekspansi ke luar negeri. Mereka mengembangkan makanan dengan bahan dasar beras yang dapat diadaptasi pada masakan lokal yang dominan yang dekat dengan pangsa pasar Jollibee yang dilakukan pada tahun 1986. Mereka membuka gerai toko di Brunei, Ghuam dan Vietnam dengan pasar yang lebih kecil karena di negara-negara tersebut fast-food belum terlalu populer. Hal ini membantu Jollibee untuk menyusun strategi dan mempelajari bagaimana mengatur franchise di luar negeri. Seiring berjalannya waktu, Jollibee terus berkembang. Mereka menyadari bahwa masih banyak ruang untuk differentiated products dan kemampuan untuk bertahan dalam persaingan pasar yang lebih besar seperti Indonesia dan Hong Kong. Salah satu produk yang belum tersentuh yaitu, nasi lemak yang terbuat dari beras dengan campuran santan yang ada di Indonesia. Selain itu, nasi ayam jamur yang ada di Hong Kong. Di awal 1990-an, Jollibee telah memiliki 24 gerai toko di 10 negara, kebanyakan di Asia Tenggara dan Timur Tengah. Meskipun masih kalah dengan McDonald yang mencapai 3000 gerai untuk pasar internasional, Jollibee mulai menyuarakan untuk membangun global franchise. Pada tahun 1998, untuk pertama kalinya Jollibee membuka Gerai di San Fransisco. Selanjutnya, Jollibee akan membuka gerai di 17 lokasi di California selama 18 bulan.
Confront and challenge. Keberhasilan Jollibee menggambarkan bahwa kedatangan terlambat dapat melakukan benchmark dan adaptasi bisnis model dengan kompetitor. Sebuah strategi yang radikal dilakukan Jollibee untuk melawan aturan-aturan dalam persaingan di dalam industri yang telah berdiri. Meskipun beresiko, strategi ini menjadi efektif untuk menghadapi industri yang tertanam dalam tradisi atau terbagi dalam sebuah oligopoli yang sudah terbentuk. Jenis model bisnis dalam industri seperti ini menjadi tidak fleksibel.
Salah satu perusahaan yang juga melakukan hal yang sama seperti Jollibee adalah BRL Hardy, perusahaan wine Australia yang memproduksi wine secara internasional, melakukan perdagangan dan distribusi meskipun hanya memproduksi 2% dari wine seluruh dunia.
Dari tahun 1991 penjualan ekspor dengan private labels dan sisanya merupakan campuran dari produk botolan yang terjual melalui distributor, penjualan ke luar negeri mencapai 178 juta dolar di tahun 1998 yang semuanya dilakukan melalui direct marketing sebagai merek terkenal.
Menurut Managing Director, Steve Millar mengatakan bahwa bisnis wine tidak sama dengan bisnis soft drink atau industri makanan kemasan dimana perusahaan multinasional masih sedikit dan merek wine secara global. Ini merupakan sebuah peluang ke depan.Millar menyindir ketidak fleksibelan member label wine di Eropa berdasar regional, subregional, bahkan pedesaan. Harusnya wine di klasifikasikan berdasar kualitas sejarahnya seperti French premier grand cru, the grand cru, dan lain-lain. Kompleksitas tidak hanya membingungkan konsumen tapi juga para produsen skala kecil yang tidak dapat membangun kekuatan brand dan kemampuan distribusi produknya. Seperti yang dilakukan Sainsbury dari UK, memahami kebingungan konsumen dengan menjual dalam jumlah besar dibawah merek mereka sendiri.
Selama beberapa dekade, wine dengan label Hardy didistribusikan ke seluruh pengecer melalui agen dan dijual dalam jumlah besar secara langsung untuk merek sendiri. Tetapi, pandangan Millar memberikan jalan keluar bagi perusahaan. Pertama yang dilakukan adalah menunjuk orang-orang baru dan menempatkan sumber daya baru untuk merubah kantor penjualan luar negeri. Mereka mengambil alih kontrol langusng untuk penjualan, distribusi, dan pemasaran. Tujuan dari semua ini adalah untuk membangun merek Hardy menjadi merek global. Untuk mengusahakan berkembangnya para ahli pemasaran dari unit overseas, Hardy mengajak mereka untuk melengkapi product line Australia dengan bersumber dari semua wine di seluruh dunia. Untuk menghadapi hal-hal yang tidak menentu dan resiko dari pertukaran mata uang dari single country, mereka membangun kekuatan untuk bekerjasama dengan para pengecer. Dengan merubah tradisi dari menjual wine merek sendiri, Hardy juga mampu untuk membangun skala kebutuhan untuk membuat brand yang kuat dan bernegosiasi dengan toko retail.
Keuntungan yang didapat sangat jelas dan kuat. Perusahaan-perusahaan wine dari Australia, Italia, Perancis, dan Chili merespon kebutuhan supermarket untuk bekerjasama dengan beberapa supplier asing.
Saat perusahaan terbebas dari tarikan oleh pasar domestiknya, tantangan besar selanjutnya adalah bagaimana memilih strategi dalam memasuki pasar global. Keuntungan menjadi late mover yaitu bisa membenchmark dan menerapkan praktek terbaik dari perusahaan yang sudah terlebih dulu sukses di pasar global dan kemudian bersaing untuk merebut pasar yang ada, atau mengambil niche market yang tidak dikerjakan oleh perusahaan besar. Beberapa perusahaan mengambil langkah yang lebih beresiko yaitu dengan mengubah rule of game dan menantang perusahaan yang sudah ada secara frontal.
Benchmark and sidestep
Perusahaan kecil yang belum pernah memasuki pasar global dan tidak mempunyai pengalaman tentang bersaing secara internasional merasa takut bahwa mereka akan merugi jika bersaing secara langsung dengan perusahaan besar yang mempunyai sumber daya yang besar dan pengalaman yang luas akan pasar global. Namun mereka bisa mempelajari bagaimana bersaing melawan pemain besar di pasar asing dengan mengadaptasi dan merespon saat perusahaan tersebut memasuki pasar dalam negeri. Hal inilah yang dilakukan oleh Jollibee, jaringan resto fast-food asal Philipine. Ketika McDonald masuk ke Manila pada tahun 1981, beberapa orang percaya bahwa jaringan Jollibee akan bisa bertahan. CEO Tony Tan Caktiong dan tim manajemennya memutuskan untuk menggunakan masuknya McDonald sebagai ajang training agar jaringan mereka yang masih baru bisa berkembang menjadi berkelas dunia. Manajemen Jollibee tidak hanya mengcopy apa yang ada di McDonald, tetapi mencari cara untuk melakukan inovasi. Kehadiran McDonald ke Philipine mengajarkan pada Jollibee bagaimana menjadi perusahaan yang bisa berkembang sampai ke luar negeri. Selanjutnya Jollibee bisa mengembangkan strategi untuk melakukan deferensiasi yang sesuai dengan negara tujuan, seperti mengembangkan niche produk nasi lemak yang di jual di Indonesia.
Confront and challenge
Kesuksesan Jollibee menjelaskan bagaimana late entrant atau perusahaan yang masuk belakangan bisa membenchmark dan mengadaptasi bisnis model kompetitornya. Strategi yang lebih radikal yaitu dengan mengenalkan model bisnis baru yang menantang rule persaingan industri yang sudah ada. Pendekatan ini bisa sangat efektif dalam industri yang sangat lekat dengan tradisi atau industri yang sudah terbagi dalam pasar oligopoli. Perusahaan yang melakukan strategi ini misalnya BRL Hardy, perusahaan pembuat anggur asal Australia. BRL Hardy menentang banyak perusahaan anggur yang telah mempunyai tradisi yang baik akan produksi anggur secara internasional, trading, dan juga distibution channel – meskipun faktanya Australi hanya memproduksi 2% dari total produksi anggur dunia. Hardy mencapai penjualan luar negeri sebesar $178 juta pada tahun 1998, dan hampir semua penjualan itu berasal dari branded product.




Learning How to Learn
Bila ditanyakan mengapa ekspansi internasional itu penting kebanyakan manajer akan menjawab untuk meningkatkan penjualan dan mendapatkan tenaga kerja dengan biaya yang lebih rendah dan bahan mentah. Namun mereka sendiri kebanyakan belum memastikan kemampuan perusahaannya untuk sukses secara global. Pasar global adalah pasar yang berlandaskan informasi dan knowledge. Untuk sukses di lingkungan ini, kita harus tahu how to learn, ini adalah central skill yang memperbolehkan perusahaan meningkatkan value curve-nya. Belum lagi setiap pembelajaran memerlukan biaya dan setiap perusahaan menghadapi resiko bahwa usaha untuk memperoleh capabilities mungkin menghabiskan banyak sumber daya vital dan ancaman akan bisnis domestik terutama saat biaya yang dikeluarkan tidak memberi hasil yang diinginkan.
Protect the past
Aturan pertama bahwa perusahaan yang ingin belajar harus mengeksploitasi sumber daya dan kemampuannya secara menyeluruh yang bisa menghasilkan competitive advantage. Banyak perusahaan menjadi terlalu fokus melihat akan kemana mereka menuju tetapi lupa dari mana merek berasal. Seperti halnya yang di alami oleh Jollibee. Manager untuk divisi internasional masuk dalam perangkap untuk menemukan kembali bisnis perusahaan. Dengan secara terus-menerus menekankan perbedaan pasar internasional, dia sengaja mengisolasikan manager luar negerinya dari kesuksesan organisasi fast food di Philipine. Kemudian secara sistematik membedakan operating sistemnya, menu, iklan, tema, dan bahkan logo dan slogan perusahaan. Meskipun mempunyai antusianme dan energi, penjualan Jollibee internasional turun secara terus-menerus. Yang dilakukan oleh manager selanjutnya adalah menghancurkan gap antara organisasi domestik dan internasional. Kedekatan kerjasama antara parent company dan subsidiary yang ada di luar negeri merupakan pembelajaran dinamis yang harus berlansung selamanya.
Build the future
Kesuksesan memasuki pasar baru biasanya memerlukan lebih dari mengembangkan formula pasar domestik. Sering kali perusahaan kekurangan keahlian yang di perlukan untuk menyesuaikan produk atau strategi bagi lingkungan baru. Dan perusahaan yang berasal dari negara berkembang berusaha mencari jalan singkat dengan membuat partnership dengan perusahaan asing. Tetapi karena adanya perbedaan dan ketidakseimbangan kepentingan, perusahaan kecil yang berasal dari negara berkembang berada pada posisi yang tidak menguntungkan. Situasi serupa yang dihadapi oleh VIP Industries, perusahaan penghasil tas kedua terbesar setelah Samsonite, asal India. Ketika memasuki pasar Inggris, VIP membentuk marketing partnership dengan distributor local yang berjanji memberikan akses pada retailer terbesar disana. Permasalahan bermula ketika distributornya memenangkan franchise di setiap toko Dabenham. VIP menginvestasikan banyak dananya untuk mentrainning staff yang akan ditempatkan di specialty department, dan untuk itu mereka diberi reward dengan 60% saham dari hasil penjualan tas Debenham. Dan ketika Samsonite menawarkan hal ekslusif atas model Oyster II kepada distributor VIP, agen lokal tersebut kesetiaannya berpindah. Setelah kejadian itu VIP menyadari bahwa kemampuan baru untuk bisnis internasional tidak bisa secara sederhana ditambahkan, mereka harus mengembangkan dan menginternalisasi.Having the Right Stuff
Setiap leader dari perusahaan multinasional mempunyai keinginan yang kuat untuk meningkatkan value curve perusahaan. Leader seperti ini mempunyai dua karakteristik yaitu: pertama, mempunyai komitmen yang telah mengakar bahwa mereka percaya perusahaan akan sukses di pasar internasional. Yang menjadi kualitas kedua di dalam kepemimpinan dunia adalah terbuka terhadap ide-ide baru, yang mana sudah ditunjukkan secara jelas oleh Dr. Peter Farrel, CEO dari ResMed. ResMed adalah perusahaan peralatan medis yang berpusat di Australia, dengan spesialisasi di bidang pengobatan/perawatan gangguan pernafasan yang dikenal dengan obstrucsive sleep apnea (OSA). Setelah memisahkan diri dari raksasa U.S. Baxter International pada tahun 1989, ResMed memulai usahanya dengan susah payah, dengan produk awal yang sederhana, yang hanya menghasilkan $1 juta per tahun. Pada tahun 1999, ResMed menjadi pemain nomer dua di dunia di dalam pasar pengobatan/perawatan untuk OSA yang sedang bertumbuh dengan cepat, dan produk-produk ResMed menghasilkan pendapatan tahunan sebesar $ 90 juta per tahun.
Kesediaan Farrell di dalam menerima hal baru adalah tanggung jawab untuk perubahan dramatis ini di dalam nasib baik/keberuntungan. Walaupun Dr. Colin Sullivan, penemu produk ResMed, menyatakan sebagai salah satu dari industri yang ahli di bidangnya, Farrell mendorong peneliti ResMed untuk membangun jaringan yang kuat dengan pemimpin lain di komunitas medis internasional. Dia memimpin tim di dalam perjalanan pencarian fakta yang meliputi seluruh dunia, memimpin para peneliti dan para dokter, sebagai contoh, dan dia menanamkan kebersamaan untuk membantu ResMed mengembangkan produknya terstandarisasi. Perusahaan juga mengorganisasi konferensi medis dunia tahunan mengenai OSA, mendistribusikan program kerja ResMed-mensponsori CD ROMs. Baru-baru ini Farrell meluncurkan kampanye untuk mendapatkan pengakuan dari profesi medis mengenai adanya hubungan yang kuat antara gangguan tidur dan pernafasan dengan timbulnya stroke dan gagal jantung. Hal ini adalah ide yang hebat dan membutuhkan investasi yang besar, tetapi hal tersebut mempunyai potensial untuk meningkatkan riwayat medis dari OSA secara dramatis, dan melipatgandakan target market ResMEd. Farrell juga memindahkan pusat operasional perusahaan supaya dapat lebih dekat dengan pasarnya yang terbesar. Melalui cara ini, Farrell membawa perusahaan untuk bertindak layaknya sang pemimpin dunia, jauh sebelum hal tersebut benar-benar terjadi.
Kepemimpinan yang kuat telah mengubah takdir/nasib ResMed dan Ranxbaxy, Hardy, dan Jollibee, dan perusahaan-perusahaan lain yang telah kita diskusikan di sini. Pemimpin-pemimpin ini adalah contoh bagi perusahaan-perusahaan kecil lain yang mempunyai potensi untuk dapat menjadi pemimpin dunia. Seperti Nelson Mandela, yang dapat memimpin pengikutnya keluar dari paham isolationism dan parochialism yang membatasi mereka.
Dengan gelar PhD di bidang farmasi yang diperoleh dari University of Michigan, Parvinder Singh, pemilik Ranbaxy selalu menjadi scientist-entreprenuer. Singh memimpikan Ranbaxy menjadi perusahaan farmasi yang berskala internasional, dan menjadi perusahaan yang research-based. Dengan terus konsisten dalam mengembangkan bagian R&D, dia melidungi program yang akan mensupport pasar dan pencariannya akan obat baru atau sistem pengiriman obar dengan cara baru.
Kualitas kedua dari global leader – keterbukaan terhadap ide baru – yang secara jelas dan memaksa diterapkan oleh Dr. Peter Farrel, CEO ResMed. ResMed adalah perusahaan peralatan kesehatan yang berbasis di Australia, yang menspecialisasikan bisnisnya pada perawatan gangguan pernafasan yang dikenal dengan obstructif sleep apnea (OSA). Penerimaan Farrel terhadap ide baru menghasilkan perubahan yang dramatis di masa depan.

Thank you for nice article.....

0 comments: